田野工作｜达特茅斯 STEM 研究生工人科研罢工的一次实践

作者：David Freeman，Jake Willard，Logan Mann，和 Rendi Rogers

原文发表于 Long-Haul Magazine

达特茅斯研究生工人的罢工于 2024 年 5 月 1 日发起，这直接源自如今构成“长期斗争倾向”（long-haul tendency）的这些工人多年来的斗争与激进组织实践。我们的策略与整体框架由前人留下的经验教训所塑造，而我们渴望学习并付诸实践这些经验，或许是我们最大的优势。基于此，我们希望在此分析我们如何在达特茅斯特有的社会与组织结构中落实这些理念。

背景

在美国全国劳资关系委员会（NLRB）于 2016 年作出“哥伦比亚案”裁决，允许私立高校研究生工人组建工会之后，达特茅斯学院是唯一一个研究生工人尚未开展组织工作的“常春藤+”院校。这种情况在 2020 年开始出现变化。当年，由于疫情期间来自纽约、波士顿等大城市的富裕居民迁往新英格兰北部风景如画的度假区，当地盘踞的房东阶层（包括学校本身）趁机推高房租。到 2021 年秋天，租金飙升，达特茅斯的劳动者群体面临更加严重的贫困化，研究生工人由此开始组织工会运动。

尽管达特茅斯（大多是错误的）常被认为是一所小型文理学院，但其研究生主要来自 STEM 领域，与 2016 年后各高校工会运动中主要由人文和社会科学研究生推动的组织力量有着不同的学术工作取向和关系。后者的组织常依靠助教和课程任课教师的杠杆作用，通过扰乱成绩和学位生产、或破坏学期之间的教学衔接来向学校争取利益。在我们发起工会运动时，一些经验丰富的组织者曾警告我们，理工科研究生往往具有较难组织的政治倾向和性格特征。但我们的实际经验显示，最大挑战并非来自人，而是来自理工科和工程类研究生所面临的独特且高度剥削性的劳动条件。

研究人员通常在整个学位项目期间都隶属一名 PI（课题负责人）。PI 的主要精力用于向 NSF、NIH 等联邦机构申请科研经费，其后则成为实验室的管理者。在没有工会（或即使有工会）的情况下，PI 几乎可以不受限制地决定研究生工人的工时、劳动条件与研究产出，这种学徒制模式使导师与研究生的关系近乎“全覆盖”。对这种关系的挑战可能终结一名科学家的职业前途。推荐信与学术网络对职业发展至关重要。PI 拥有唯一权威去裁定研究生工作的质量、内容和产量是否足以支撑其学位进展，并能以“研究课程不及格”等名义随意辞退研究生，将劳动纪律问题包装为“学术自由”。

此外，“研究是一种出于自我兴趣的智力追求，而非为雇主提供的劳动”这一观念深深嵌入在学术文化之中，即便科研经费能为学校带来极高收益。高校常利用这一叙事破坏研究人员的组织尝试。例如，2023 年 NLRB 裁定 MIT 的研究型奖学金获得者不被视为 NLRA 意义上的雇员。在我们的工会认证选举（recognition election）期间，达特茅斯引用了这一裁决，在投票前一周试图挑战 400 多名研究生的“工人”资格（这一尝试最终失败）。

这些劳动条件为罢工提供了新的筹码。我们的教学任务在各院系分布不均，但整体较轻。我们认为，单凭教学罢工难以迫使学校在达特茅斯满足我们的主要诉求，因为教学只占我们整体劳动的一小部分，也只占全校教学劳动的一小部分。相比之下，研究生承担了科研劳动的大部分。在科研罢工有效的实验室与院系中，一旦撤出劳动，科研生产便会停滞，随着项目周期延长、经费过期却无成果，损失会不断积累。因此，如何组织一场有效的科研罢工自然成为我们策略的核心。我们开展权力分析的路径也自然地从这些条件中诞生。

我们的筹码来源

尽管教学工作量不大，但教学岗位一旦被罢工，其影响比科研更容易量化，也更直接可见。例如班级被迫合并、教员不得不承担额外教学任务、许多课程的辅导课停开等。

然而，大多数院系的管理层似乎能够在罢工条件下维持本科教育，虽然会变得特别混乱。比如数学系，我们看到大部分被罢工的教学劳动都被教员顶班（充当工贼）完成。虽然这确实给教员施加了压力，但这种“教员顶班”仍使得教学罢工难以对学校的核心“产出”之一——学位生产——造成实质性瘫痪。

科研罢工组织起来更困难，也更难分析（罢工期间与之后皆如此），但在有效的地方，其冲击更深。科研任务比教学更难顶班得多。随便找一个教员也许可以被安排去教几个月的本科课，但几乎无法顶班研究生在实验室中的角色。研究生通常掌握实验设置、运行所需的高度专业化知识，很多时候就连负责监督该实验的导师也往往并不直接参与分配给研究生学徒的任务，因此如果不付出巨大的时间与精力成本便无法接手研究生的工作。

另一方面，很难准确评估单个研究罢工者的影响。私立大学的财务状况大多笼罩在秘密之中。除了试图利用一些背景信息（例如科研资助的截止日期）来推测某个实验室罢工对其直属管理层的影响之外，我们还不得不依靠诸如个别导师的反应等信息来判断我们的影响力。研究罢工似乎比教学罢工触动了更深的神经。尽管教员们对于教学罢工表现出不快，但研究劳动的停止令他们更加恼怒不已。尽管罢工的威胁在启动前几周就已为公众所知，但当许多导师发现他们的学生计划罢工科研劳动时，他们尤为恼火，甚至表现出攻击性。一两个月的研究中断从长远来看可以找到应对办法，但若罢工无限期延续，一些教员便开始公开担心无法赶上基金项目的截止期限。尽管教员在罢工期间通常对自己的担忧讳莫如深，但我们发现的少数几起教员因基金项目而感到绝望的情况，给了我们充分的理由相信，我们的罢工正按预期发挥作用。

这种愤怒在学校范围内的宣传行动中得以体现，由达特茅斯学院管理层主导的宣传大声强调他们有绝对权力以任何方式惩罚研究罢工者，并将其界定为“学术”问题而非“雇佣”问题，从而置于《国家劳动关系法》（NLRA）管辖之外。许多教员和管理者表示，对他们而言，掌握对“学术”进展的完全决策权是当前最重要的议题。

最终，我们认为罢工的“双管齐下”性质对于其成功是必要的。若没有教学罢工，很难保持罢工势头，也无法在短期内造成足够的直接干扰以维持长期罢工。教学罢工也可能在短期内带来一些让步，从而帮助我们积累势头。然而，如果没有研究罢工，院系级管理层可能有效地“顶班”掉我们足够的劳动，使我们的罢工在长期斗争中无法造成足够的干扰。

作为直接工人调查的科研罢工规划

科研人员和所有劳动者一样，可以通过将自己组织成一个具备罢工能力的集体主体来建立力量。这一前提贯穿我们工会发展的每一个阶段。工会的激进组织者核心从一开始就毫不避讳在与同事的对话中谈论罢工最终可能发生。然而，直到罢工临近，工人们自己才真正决定科研罢工是否、以及如何执行。因此，我们的大部分精力都投入到在尽可能多的实验室和院系建立关系、发展组织者，使大多数工人都能被他们认识的、或与他们共享工作场所的组织者触及。组织者们学会将科研罢工视为一个尚未解决的问题——一个需要我们自己解决的问题，而不是一个现成的“剧本”去向成员推销。正是在这种模式下，罢工策略在最后关头相对迅速地成形，这也令 UE 国际工会的工作人员和官员感到不满。

组织者没有向工人们呈现一个现成的、客观的力量理论，而是基于两个基本前提开展工作。第一，大学对短期罢工具有极强的韧性。如果我们想让雇主真正感受到压力，我们准备的罢工必须是无限期的，而且很可能会持续很长时间。这意味着工人必须设定一种姿态：在不对自身研究造成过度损害的情况下，他们确实能够长期罢工。第二，学术界的经济结构决定了，对大学施加压力的筹码在校园内分布极不均衡。有些研究人员的实验室一旦长期停摆，可能让大学损失数百万美元；另一些研究人员即使拒绝工作，对大学的财务影响也几乎为零。

这两个洞见的战略含义与传统智慧完全相悖。传统观点认为，罢工应当立即为雇主制造危机，而且其威力应当随着承诺参与罢工人数的增加线性增强。然而，我们发现这些智慧在我们的情境中都不成立，于是组织者学会在不同院系、不同实验室层面进行调整。于是，我们发展出一种称为“群体罢工计划”的工人调查实践。组织者被明确要求与少量亲密同事举行“罢工规划会议”，这些人共享同一个实验室、研究组或院系。我们的目标，是让工人们自己推导出一套力量理论，并在集体层面共同决定如何依据这套理论采取行动。

为了制定集体罢工计划，我们首先询问工人们具体从事什么类型的工作：是在写论文、写基金申请、做实验、还是准备学术会议等？他们的工作经费来自哪里？他们的工作内容是否超出了自身论文所需，而是在为 PI 的科研目标做贡献？他们在科研之外还承担哪些职责，例如实验室清洁、院系事务工作等？通过这些问题，那个复杂的、剥削他们的机器的机制开始变得清晰，他们也因此能够真正展开关于“向机器扔扳手”的讨论。

关于行动的讨论不可避免地引发关于风险的问题：人们在同意某种集体行动时可能会失去什么？在大多数组织语境里，组织者倾向于依赖与个别工人的一对一谈话，试图与其建立连接，并让工人通过谈话自行说服自己参与行动。然而，当工人在这种谈话中表达恐惧时，组织者除了向他们保证“工会会支持你”之外，往往难以做出一旦出事就会支持工人的具体承诺。罢工规划会议则不同，工人在这里更容易把事情往最坏的情况想，但当他们出现灾难化思维时，他们是在向最亲密的同事——那些真正能够作出具体承诺、提供实际支持的人——倾诉这些担忧。在罢工前的准备阶段，这些院系内会议逐渐取代了一对一谈话，成为主要的沟通形式。正是在这些空间里，工人们与最信任的人共同决定采取行动，也在这些空间里，他们向最能理解自己的人表达焦虑。回头来看，这一点可能是我们整个实践中最关键的因素，若没有它，罢工很可能根本无法发生，更不可能有多少持久力。

组织者在进入这些会议时，并没有预设工人们“应该”采取何种具体行动。由于缺乏可以依赖的“主导理论”，也没有办法“校验”他们的想法，我们只能相信工人们对自身力量关系的判断。因此，罢工纠察线的边界最终是以一种相当分散的方式由工人们自己决定的，例如：数学家是否可以继续在脑中思考数学问题？实验科学家是否应该让实验动物死亡，从而放弃数年的研究成果？

在整场罢工期间，我们每周都会举行一次全体大会，让成员投票决定是继续还是停止罢工。在这些会议上，组织者会汇报各院系的罢工参与情况，而谈判委员会则会说明我们已经争取到哪些合同诉求，以及在上一轮谈判中，成员决定坚持或放弃哪些尚未解决的要求。全体大会以及谈判期间的谈判内部磋商会上的讨论往往争议激烈、情绪化，并且难以主持。工人们热烈争论是否要继续或结束罢工，通常会沿着各自所属院系形成阵营。尽管讨论过程令人不安，但每当需要做出具体决定时，工人们几乎总能达成共识。此外，那些在会议上强烈主张结束罢工的人，在集体投票决定继续罢工后，也大多遵从集体决定，只要全体大会投票决定继续，他们就拒绝跨越纠察线。

在长达八周的时间里，绝大多数工人选择继续罢工。罢工参与度保持稳定，我们也逐步赢得了合同诉求。进入第九周初期，组织者开始报告罢工参与度有所下降。一小部分工人主张继续罢工，以争取拖欠薪资和其他尚未实现的诉求。然而，由于我们的罢工基金即将耗尽、暑期学期临近，工人们最终以压倒性多数决定接受眼前的合同方案并重返工作岗位。不久之后，我们批准了一份新合同，包括17.5%的加薪并附带年度生活成本调整（以匹配或超过通货膨胀）、免费的牙科保险、育儿、医疗开销与签证续签费用的报销资金，以及为助教和研究人员设立的创新性“正当理由（just-cause）纪律处分/解雇保护”机制。尘埃落定后，我们发现，当工人们在小组中回顾这次罢工时，一般都认为罢工是成功的、值得的，而且如果再来一次，我们还会这么做。

最好地说，这场罢工是激进工人们的成果——他们热切努力地在不诉诸那些空洞无物、纯粹象征性的自我牺牲承诺的前提下，尽其所能地让大学遭受最大程度的损害。最坏地说，那些抱守“自己对大学没有任何筹码（也对任何其他人不负责任）”这一看法的人，却找到了理由，来为自己站在纠察线错误一侧的立场赋予正当性。这些道路沿着院系的界线分化开来。决定工人是否认真参与这场罢工有一个显著预测因素，该因素并不是“是否参加集会或签署罢工承诺书”，而是：参与罢工的工人往往来自那些已经形成工作场所集体行动文化的院系，即使这种文化氛围仅仅是小规模的。

权力制图与院系策略

在我们启动罢工之初，我们的策略是识别那些具有特别筹码的实验室，并将其作为重点动员对象，争取它们参与罢工。然而在实际推进中，我们所认定的许多最具战略价值的实验室，反而也是最难动员起来参与罢工的。

工程、计算机科学、细胞/分子生物学等大型院系中的许多实验室之所以能带来大量科研经费，是因为其研究直接与医疗、军工或工业应用相关，其中一些实验室甚至能产出具有商业盈利能力的专利。相较之下，数学、地球科学、物理等院系由于倾向于“基础性”研究，而非市场化应用，因此平均科研经费较少。

这种物质层面的现实在各院系的科研罢工文化中扮演了重要角色。大型、盈利能力强的院系中的许多研究生工人往往认为，他们未来的职业前景（包括毕业后高薪的工程类工作）远比我们在罢工中可能争取到的加薪重要得多；或者，他们认为激怒导师、放慢自己的科研进度是得不偿失的。在这样的院系中，诉诸团结或集体支持的动员方式往往收效较小。

因此，针对“高影响力”实验室的策略比我们想象的更加艰难。那些更积极参与罢工行动的院系（如数学和物理）往往比工程等院系规模更小、内部更具共同体氛围，因此在这些院系中根本无需对特定实验室采取“定点动员”策略，而是更适合推动整个院系加入罢工。这样一来，原先针对高影响力实验室的策略逐渐被搁置，我们转而推动整个院系罢工。

然而，“理解筹码”这一策略在较小的个体实验室层面仍发挥了重要作用。在与个别研究者或实验室小组讨论时，我们总是把“你们对学校有什么筹码？”这个问题作为制定罢工计划的根本出发点。通过这种方式来理解罢工计划，帮助工人明确了：如果他们希望产生实质影响，自己必须停下哪些劳动。这种表述方式，以及我们围绕自身筹码所展开的集体讨论，一方面推动工人去在那些关键的劳动上罢工，另一方面也让普通一线成员在难以看到研究罢工影响的明显迹象时，仍能把自己正在对学校施加的强烈压力内化为切身的认识。

管理层的策略与我们的回应

达特茅斯管理层打压罢工的策略，除了常见的停发工资外，核心在于通过公开否认我们的罢工权来施加隐含的威胁。尽管教员们对研究罢工格外不满，但学校管理层甚至将这种对我们罢工权利的强烈否认延伸到了教学劳动罢工，声称两者都不受保护。

这种否认以一种复杂的方式呈现：达特茅斯不断宣称，教员拥有绝对的权力，以“学术进展不足”为由给研究生工人判定不及格，并将其开除出学位项目（事实上，防止此类任意开除正是我们罢工的重要诉求之一）。教学与科研岗位都被形式化地与一个“成绩”挂钩，而这个成绩在实践中仅仅起到记录工人完成工作的作用。达特茅斯借此声称，他们的评分权不受《全国劳资关系法》（NLRA）限制，而拒绝提供教学或科研劳动就构成让研究生工人不及格的理由。由于不及格会导致被项目开除，他们因此辩称自己有权解雇任何人。这些威胁在谈判会议、学校群发消息以及忠于学校的教员言论中频繁出现。

工会对这些威胁的回应在叙事上始终直接明确。我们在全体大会和纠察线上不断向工会成员强调，我们进行劳动罢工的权利不可侵犯。在罢工前的全体大会中，这也是最重要的讨论议题之一。当时我们共同商定，终结罢工的最重要前提——甚至比任何合同上的胜利都更重要——或许是我们拒绝允许达特茅斯因参与罢工为理由惩罚任何一名工人。达特茅斯公然试图侵犯我们作为劳动者最重要的权利之一；我们围绕此开展的组织动员工作，为我们反击报复的斗争带来了强劲动力，也激发了那些在合同谈判斗争中原本态度相对被动的成员。

然而，要将这种强烈的集体信念转化为真实可施加于学校的力量，需要更多努力。在罢工开始时，我们必须组织工人坚守立场，不被他们各自导师（PI）大量发送的、声称科研罢劳动会招致处分的消息所动摇。我们相信，罢工前组织成员集体拒绝教员的的施压，有助于阻止学校在早期大范围地针对个人进行纪律处分。

尽管如此，达特茅斯管理层仍曾尝试升级对罢工的报复。我们工会的策略是对任何初期报复迹象迅速而强力地回应，以将其扼杀在萌芽状态，防止惩罚常态化。例如，在数学系，一名国际研究生工人在罢工第一周因拒绝履行教学职责而被某位教员威胁解雇。数学系的工人当即在同一天集体前往系行政办公室，声势众多地“挤满”办公室，要求提供对我们所有人的反报复保护。像这样在初期对报复行为做出的坚决行动，有效地向全校教员与管理层传递了强烈信息。尽管达特茅斯最初曾强硬宣称拥有绝对的纪律权，但在工人开始反击后，他们的信心显然动摇了。在这些早期冲突之后，管理层虽然继续保持类似的言论，但并未真正实施严重的纪律处分，因此我们认为我们在反报复斗争中取得了胜利。

随着罢工进入长期阶段，PI们施加的直接压力减少了。他们的愤怒逐渐转变为更加惊恐性的担忧，尤其当罢工延续到暑期学期时更甚。事实证明，他们并不愿意解雇那些经过多年时间与经费培养的高技能工人。他们主要关心的是罢工能否尽快解决，无论条件对我们有利还是不利。这并非工人与工人之间的团结，我们发现教员群体更像是一支杂乱无章的中间阶层，他们会根据自身判断选择对抗较弱的一方：要么向下施压试图破坏罢工，要么向上推动管理层尽快达成协议。通过展示我们停工的力量，我们在某些情况下赢得了他们勉强的尊重，而这种尊重在罢工结束后也延续在工作关系之中。

对在我们的条件下有效开展罢工的反思

事后回顾，我们很清楚，无论是在罢工期间还是在罢工前的筹备阶段，都有许多更细致的战略决策本可以采取不同做法，以增强我们的力量。不过，我们认为，贯穿我们成功与失败的最根本因素在于：我们在组织工作中将罢工准备置于多大程度的核心位置；更具体地说，在于我们是否在恰当的时候准确识别并把握了组织集体行动的合适尺度（如实验室层面、院系层面、学校整体层面等）。

高等教育领域近期接连发生的一系列罢工不断表明，院系层面的组织动员是建设罢工力量至关重要的组成部分。许多研究生组织者——包括我们在内——都体会到，全校范围的罢工最好被理解为一种“院系层级罢工的联盟”。这一框架之所以有帮助，部分原因在于它强调：要在整体单位内部建设在社会关系上连贯、并且能够独立运作的子群体，使其随后能够协同行动，而不是杂乱无章地试图把彼此分散的个人拼凑到一起。

这一视角还可以进一步拓展：根据基层现实的具体条件，调整我们对研究生劳动者罢工“基本组成单元”的理解尺度。有些时候，我们认为，过于教条地试图让我们的组织方式去匹配某一种既定尺度，反而拖慢了进展。这具体表现为：在基础工作尚未充分铺开之前（尤其是在规模较大的院系里），试图强行建立院系层级的组织架构；或者在更适合以更小尺度的院系为单位进行组织、从而能搭建更持久结构的情况下，却试图推动全校范围的运动。若能更好地理解我们这一单位自然形成的社会轮廓，并把握何时应重点动员哪些群体，我们的罢工筹备本可以做得更扎实。

在罢工准备过程中，我们认为这种问题在大型院系（尤其是工程系和MCB系）中较为突出。数月来，我们一直难以在这些院系中构建连贯的“院系级工会”，而只能依靠一些参与全校性工会的孤立个体。随着罢工临近，工程系的组织者们发现，共享同一研究子领域的某些实验室群体，比整个系更容易凝聚成一个有组织的“单元”。在MCB系中，随着我们在罢工准备阶段将重心转向以实验室为中心的组织方式，也成功带动了更多准备充分的罢工工人。

管这种必要的策略调整帮助我们在一些困难院系中成功动员部分工人，但这种构建更小型、连贯群体的方式，却是在罢工开始前的最后几个月才真正展开。即便在数学、物理等较小且基础更扎实的院系中，要真正把工人整合成一个强大且具自主决策能力的组织结构，也发生在罢工前的较晚阶段。

这种滞后部分源自我们在罢工准备阶段的另一个重要失误。在谈判过程中，我们投入大量精力组织我们现在称之为“直接行动”的活动，特别是围绕特定合同诉求，对某些行政人员开展的纠察或抗议活动。这些行动是在院系组织工作之外额外开展的，但也耗费了我们大量有限的时间与精力。我们投入这些行动的逻辑是，通过直接行动吸引更多成员参与工会，并最终利用扩张后的组织结构发动更有力的罢工。

然而事实证明，这些直接行动并没有真正扩大我们的组织基础。尽管它们可能帮助我们在某些合同诉求上取得让步，但却消耗了巨大的能量。参加这些行动的成员大多不会因此成为核心组织者，反而显得精疲力尽。最典型的例子是，我们曾组织大批成员潜入校友晚宴，并在校长面前高喊口号，抗议她拒绝给予我们更强的性骚扰/歧视防护条款。尽管在校友吃饭时冲进去吼校长非常过瘾（也很搞笑），而且也许确实促成了某些让步，但参与的新人并未因此受到鼓舞，反而显得疲惫，并且这一行动本身并未留下任何持续性的社会结构。

直到罢工前四到五个月，我们才真正开始构建进行实质性罢工所需的组织基础。在整个工会建设过程中，我们一直会与成员讨论罢工，包括为什么要罢工、如何运作等。但后来我们意识到，我们的院系结构上根本不足以支撑任何超越大型集会的行动。当我们开始将精力转向认真准备实验室和院系开展实际罢工，并把全体大会的重点放在应对罢工现实上时，我们组织的力量迅速增长。我们也更清楚地看到，在什么样的院系条件下，哪种组织方式最有效。

结论

我们可以将达特茅斯学院的罢工视为一个案例，用来理解和改进研究型罢工的应用方式，以及更普遍地组织 STEM 工作者的策略。研究和教学两个部分的罢工在不同的时间尺度上产生了影响，而将二者结合则增强了对学校造成的损害，并提升了工会的社会动能。教员群体似乎尤其受到研究罢工的强烈影响，而学校管理层则在姿态上强烈反对我们进行研究罢工的权利，并表示想要惩罚参与其中的人。似乎只有来自各院系迅速而有力的组织压力，才阻止了他们实施严重的报复。

然而，一些重大问题仍然存在。最难组织的院系往往是那些研究更具有直接产业价值、研究生未来更倾向于进入工业界而非学术界的院系。如何有效组织这些院系（如工程学院），是各研究生工会普遍面临的问题。权力制图（power mapping）在加强实验室层面的罢工计划时是有效工具，但若没有在这些较难组织的院系里建立由更小的子单元构成的强大组织基础，就很难将其应用于更大规模的罢工策略。对这些院系来说，与其试图组织整个院系，不如侧重于院系内子单元或实验室的组织，在我们这里也取得了一定成效，但要形成真正有效的方法仍是一个尚未解决的问题。

量化研究罢工的影响同样困难，尤其是在罢工期间实时进行量化更是如此。若能更有效地做到这一点，将有助于罢工工会更准确地衡量自身的实际筹码、做出战略决策，并帮助激励罢工工人继续施加这种筹码。

随着研究人员在未来几年中继续开展罢工，他们无疑会不断面对并解决这些问题，并在我们在达特茅斯采用的策略基础上进一步发展。我们期待看到我们的运动发展出新的、富有创造力的方式，迫使雇主屈服于工人的意志。